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Repérer les enjeux

En vous servant de votre connaissance institutionnelle, ou plus directement en interrogeant le commanditaire ou un de ses proches (un conseiller technique par exemple), repérez et discutez au sein du groupe :

Quel est le lien entre l'objet de la commande et la politique nationale ou académique ?

• Est-ce un sujet d'actualité ? Il faudra alors prendre garde à resituer la question ou le problème dans un contexte plus large en mettant de côté l'effet-loupe créé par les médias. Regardez si des actions sont attendues à très court terme ou si des évolutions sont à prévoir pendant le temps même de réalisation de votre étude.
  
  
• Est-il question de réorienter le dispositif que vous devez étudier ? On attendrait alors de vous un bilan débouchant sur des perspectives de développement. Vous devrez prendre en compte les expérimentations, positives et négatives, déjà menées dans le domaine.
  
  
• Attend-on des orientations ou des propositions nouvelles pour la prochaine rentrée ? Est-ce une question de fond qui relève d'un investissement sur du long terme ?
  
  
• Etc.

De quel type de commande s'agit-il ? un état des lieux, un contrôle ou une évaluation ?

Quelles sont les attentes, formelles et informelles, du commanditaire ou de celui qui a proposé le sujet ?

• La question émane-t-elle d'un conseiller qui cherche à mettre en évidence ou à donner du poids à des actions en cours ?
  
  
• Le commanditaire est-il connu pour avoir une opinion formée sur la question ? Alors, vos travaux ne devraient pas se limiter à aller dans son sens, mais connaître son point de vue permet d'orienter votre argumentation.

Quelles pourraient être les implications de votre enquête en termes de :

• gestion des ressources humaines (formation, recrutement, suppression ou réaffectation de postes, etc.),
  
• gestion financière,
  
• carte des formations, ouverture ou fermeture de classes ou de postes,
  
• partenariats,
  
• etc. ?
  

Les réponses à ces questions ne modifieront pas forcément la commande en soi - vous n'en avez pas toujours la possibilité - mais vous permettront de :

- mieux orienter votre travail ;
- réfléchir à une stratégie d'approche de vos interlocuteurs et des acteurs de terrain ;
- mieux cibler vos recommandations.

Dans un - presque - tout autre contexte, les consultants évoquent les rôles implicites qu'on leur fait parfois jouer¹ :

  > le consultant-danseuse : occupe la scène pendant que les
     vraies décisions sont prises par les dirigeants de l'entreprise ;

  > le consultant-alibi : est là pour donner l'impression que la
     direction de l'entreprise agit quand ce n'est pas le cas ;

  > le consultant-fusible : assume les mesures impopulaires,
      telles que licenciements et restructurations, puis disparaît ;

  >  le consultant-porte-parole : délivre le message de la direction aux cadres (ou celui des
       actionnaires à la direction) ;

  > le consultant-réserve d'énergie : définit un projet, le fait vivre, l'explique, le soutient,
       bref donne l'élan qui manque à l'entreprise ;

                          > le consultant-catalyseur : déclenche un processus de
                              changement nécessaire qui n'arrive pas à se mettre en
                              place.

¹  Xavier Baron, directeur d'études chez Entreprise et Personnel cité par MAS I., 22, les consultants débarquent, L'Expansion, n° 560, 6 au 19 novembre 1997, pp. 115-117.