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Objectifs et enjeux

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L'objectif de votre travail est une aide à la décision et/ou une aide à l'action. Par conséquent il doit proposer une série de recommandations ciblées par rapport à la commande, et opérationnelles.



  Le risque de décevoir le commanditaire est grand si :



  • Les recommandations sont trop nombreuses, non hiérarchisées et non organisées.


Les recommandations ne sont pas un catalogue de micro-actions à mettre en œuvre. Elles doivent se centrer sur des priorités dégagées de l'état des lieux et du diagnostic.



  • Les recommandations sont irréalistes, impossibles à mettre en œuvre.

Contre-exemple : la question de l'intégration des élèves handicapés devra être développée lors d'un module de formation obligatoire de 3 jours pour tous les enseignants concernés.

Le travail n'a pas pris en compte les différentes contraintes existantes (matérielles, organisationnelles, institutionnelles, comme en termes de ressources humaines). Par exemple, ici, le mode de fonctionnement, les ressources et les contraintes afférentes à la formation continue des personnels enseignants. Exclusivement référées à un cadre réglementaire ou théorique, elles sont inadaptées au contexte particulier et donc inutiles au commanditaire qui risque de les rejeter totalement même si une partie était pertinente.


  • Les recommandations ne sont que de grands principes généraux… déjà connus par le commanditaire.

Contre-exemple : les actions menées dans l'établissement doivent permettre d'accueillir les différences et de surmonter les discriminations.

Il s'agit du rappel d'une finalité (extraite d'un projet académique) et non d'une aide à l'action. Dans le cas présent, le commanditaire aurait plutôt besoin qu'on l'aide à établir des priorités, qu'on lui propose des modalités de mise en œuvre de cette finalité, etc.


  • Les recommandations prennent une décision à la place du commanditaire, par exemple en ne développant qu'une seule perspective.


Les recommandations doivent permettre d'aider à la décision :


  • soit en exposant les différentes options, avec les avantages, effets attendus et risques afférents (formulation en scénarii) ;
  • soit en précisant les différents paramètres à prendre en compte.


La recommandation doit être reformulée pour ne pas restreindre l'angle de vue sur la situation que l'on donne au commanditaire.



  • Les recommandations sont formulées en fonction de ce que l'on pense que le commanditaire souhaite, ou justifient des décisions déjà prises sans évaluation critique.

Certains le justifient par rapport à des tensions institutionnelles dues à leur position quand le commanditaire est le supérieur hiérarchique. Pour autant, quel serait l'intérêt du commanditaire à passer une commande s'il n'attendait pas une évaluation véritable de son projet ? Dans le cadre des rapports d'atelier territorial notamment, l'expérience montre une tendance à surestimer les attentes du commanditaire en termes de conformité à son point de vue. C'est avant tout une question d'éthique du professionnel et de capacité à se situer comme conseiller : savoir dire à son supérieur quels risques il court en prenant telle ou telle décision.



  • Les recommandations ne concernent pas directement le commanditaire, souvent parce que la décision ou la mise en œuvre dépend de quelqu'un d'autre (collectivités territoriales, décision politique nationale, parents d'élèves, etc.).

Contre-exemple : les horaires et circuits de transports scolaires doivent être réaménagés.


La recommandation devrait plutôt être : initier, en concertation avec les collectivités territoriales concernées, une évaluation des horaires et circuits de transports scolaires, afin de mieux prendre en compte les rythmes de vie des élèves. En d'autres termes : quoi faire - avec qui - avec quel résultat attendu ou dans quel objectif.



  • Les recommandations ne répondent pas à la commande :

    • soit parce que la commande avait mal été problématisée et opérationnalisée : le recueil des données étant mal ciblé ou la commande mal comprise, on se prononce en fonction de ce que l'on sait dire, même s'il existe un décalage ;
    • soit, au contraire, on se prononce en fonction d'a priori ou de "marottes".


  • Les recommandations sont en décalage avec l'état des lieux et le diagnostic :

    • soit parce qu'on a recouru à la langue de bois pour ne pas dresser un portrait trop dur de la situation… mais on a alors du mal à comprendre ce qui peut justifier les recommandations ;
    • soit, au contraire, parce que l'on n'a pas su, dans les recommandations, montrer en quoi elles répondaient à des difficultés repérées et s'appuyaient sur des leviers d'action identifiés.


  • Les recommandations proposent, comme s'il s'agissait d'innovations, des dispositifs institutionnel-
    lement obligatoires, des expérimentations en cours, voire abandonnées faute de résultats.

Le recueil des données n'est pas seulement nécessaire pour réaliser un état des lieux de la situation et repérer des besoins. C'est également l'occasion de repérer ce qui est fait et a été fait  d'une part, ce que les acteurs souhaitent ou peuvent faire d'autre part. Une recommandation sera d'autant plus facilement mise en œuvre qu'elle trouve sa source dans des expériences de terrain.



  • Les recommandations ne prennent pas en compte les acteurs de terrain, ni comme force de proposition, ni comme levier d'action.

Quel que soit l'objet de la commande, il a une composante primordiale humaine : une directive, un mode d'organisation, un outil ne prendront leur sens que par rapport à ce que les acteurs en feront. On sait l'importance de la compréhension et l'acceptation des finalités pour une mise en œuvre qui ne soit pas bloquée ou simplement de façade. À la manière d'un enseignant qui construit son cours en fonction des représentations premières de ses élèves, la recommandation doit prendre en compte les acteurs (ce qu'ils font/ou pas, savent/ou pas, peuvent/ou pas, souhaitent/ou pas, etc.) soit pour s'appuyer sur l'existant, soit pour savoir avec quelles difficultés il faudra faire.


Quelques classiques à éviter : action de formation continue, action de formation sur site, comité académique, groupe de pilotage, travail de réflexion… En soit, il ne s'agit pas de mauvaises idées mais, si elles étaient toutes appliquées, le plan académique de formation serait trop coûteux et, surtout, les cadres de l'académie seraient des nomades permanents, passant d'un groupe de réflexion à un comité de pilotage pour terminer dans une structure d'évaluation. Il faut donc faire preuve de réalisme comme d'imagination pour que les résultats attendus de ces différents outils  puissent être couverts par d'autres actions, acteurs, au plus près du terrain.

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