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Identifier les dysfonctionnements

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À partir des résultats établis et interprétés dans les étapes précédentes, il s'agit de déterminer des causes de dysfonctionnement. L'utilisation de l'article indéfini des et non de l'article défini les est volontaire. Ainsi, on considère que le problème étudié est complexe et qu'il ne saurait donc exister une solution unique ne portant que sur un seul plan. Le leitmotiv "1 problème = 1 solution" est illusoire. Il faut accepter qu'un problème puisse appeler ou nécessiter plusieurs solutions, et même qu'un problème ne puisse pas être pleinement résolu mais seulement canalisé, diminué.



  L'erreur serait de proposer des recommandations qui ne tiennent pas compte des causes du problème mais se limitent à rappeler un objectif. On risquerait alors de créer un nouveau problème ou d'être inefficace.



L'analyse des données aura certainement mis en exergue une conjonction de facteurs. Les recommandations devront donc en tenir compte. Le cadre de questionnement suivant1 est approprié pour repérer les niveaux de dysfonctionnements et donc les actions à mettre en œuvre.


Est-ce que ces acteurs ne savent pas ce qu'il faudrait faire ?

Est-ce qu'ils le savent, mais ne savent pas comment faire ?

Est-ce qu'ils savent ce qu'il faudrait faire et comment le faire, mais ne peuvent pas le  faire ?

Est-ce qu'ils savent, savent faire et peuvent faire, mais ne veulent pas faire ce qu'il faudrait ?

Est-ce qu'ils savent, savent faire, peuvent et veulent faire mais n'ont pas le pouvoir de le faire ?



La première de ces questions explore l'information (la connaissance du texte réglementaire, de la procédure attendue) dont disposent les acteurs ; la deuxième explore leurs capacités ou compétences ; la troisième, les conditions de possibilités de leur action ; la quatrième leur motivation, c'est-à-dire les déterminants de leur action : intérêts, buts, valeurs. La cinquième, enfin, interroge le niveau d'action ou de décision requis pour pouvoir agir dans une telle situation.



L'expérience montre que souvent, les réponses à ces cinq questions interfèrent les unes avec les autres et il est tout à fait exceptionnel qu'une seule d'entre elles suffise pour expliquer les dysfonctionnements constatés. Il s'ensuit que les recommandations destinées à réduire ceux-ci se présentent, dans la plupart des cas, comme une combinaison, un dosage, un mixte de recommandations relatives à l'information, à la formation et à l'organisation (gestion, pilotage et management). Lorsque la dimension du pouvoir d'action est sollicitée pour expliquer le dysfonctionnement, il conviendra alors d'expliciter en quoi la résolution de la situation ne peut provenir des acteurs mis en cause et quelle décision ou action, d'ordre politique, organisationnelle, etc., devrait être prise par d'autres.



Pour produire ses recommandations en s'appuyant sur des leviers d'action, on pourra s'aider des quatre questions suivantes :



Parmi les dysfonctionnements actuels ou potentiels, qu'est-ce qui pourrait être réduit par des actions immédiates, à court ou à moyen terme, destinées à transmettre aux acteurs les informations qui leur font défaut ?

Parmi ces dysfonctionnements, qu'est-ce qui pourrait être réduit par des actions de formation et quelles sont les modalités qui paraissent les plus pertinentes et opportunes à préconiser, entre d'une part le conditionnement ou l'imposition et d'autre part la résolution coopérative de problèmes concrets ?

Parmi ces dysfonctionnements, qu'est-ce qui pourrait être réduit par une meilleure organisation, par une  réorganisation ou une redéfinition des procédures existantes ? Et quelles sont les modalités à préconiser entre  ces deux pôles : l'organisation est l'apanage de l'encadrement, qui doit la concevoir et se donner les moyens de faire appliquer ses conceptions, ou bien l'organisation est l'affaire de tous, ce qui implique pour l'encadrement un travail d'animation à partir de méthodes participatives en vue d'une résolution concertée des problèmes ?

Parmi ces dysfonctionnements, qu'est-ce qui pourrait enfin être réduit pas des modes différents de management des acteurs afin de les mobiliser, de partager avec eux un diagnostic de situation et des finalités, de les impliquer dans le choix des actions les plus pertinentes et leur évaluation ?




L'algorithme suivant formalise (et donc simplifie) le questionnement poursuivi. Pour autant, il est important de ne pas élaborer un ensemble de recommandations binaires (un dysfonctionnement = une action) et de privilégier les préconisations travaillant de concert sur plusieurs niveaux.





1 Issu et adapté de "Conduire un audit à visée participative", A. Aubert-Lotarski, M. Lecointe, B. Maës, M. Rebinguet et M. Saint-Jean. Lyon, éditions Chronique sociale, 2006.


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