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M. Laguigne gère un conflit interpersonnel

Par sa position hiérarchique et fonctionnelle au sein de l'établissement, le chef d'établissement est naturellement amené à réguler, assurer une médiation et/ou arbitrer les relations entre les différents personnels de la communauté éducative.

Cette fonction revêt une importance particulière en cas de résolution de conflits interpersonnels où le chef d'établissement doit savoir analyser et traiter équitablement les situations problèmes pour la bonne marche de l'établissement, en préservant la sécurité et l'intégrité professionnelles des protagonistes.


            

   
Un préambule précisant la nature du problème
et 5 thématiques déclinées en fiches de consignes


Précisons que cette situation professionnelle, avec son "air de Feydeau", pourrait être prise sous différentes loupes, analysée à partir de différents référentiels théoriques et grilles d'analyses. Ici, pour rester très proche du scénario et des besoins opérationnels et pragmatiques, le choix a été fait de retenir l'approche systémique (Palo Alto), l'analyse transactionnelle (Éric Berne) et la communication non violente (B. Marshall Rosenberg).


1. Chercher à comprendre le système mis en place, dont on est un des acteurs et auquel on contribue

Plutôt que de focaliser sur le comportement d'un individu et de vouloir comprendre ce comportement par une approche analytique, dirigé uniquement sur lui, il est préférable de prendre en compte les interactions de cet individu avec les autres acteurs de son environnement. Chacun influence et conditionne les autres à l'intérieur du système, et souvent les acteurs en viennent à incarner le symptôme des comportements inadaptés des autres. Pour résoudre le problème dont il est ici question, cela ne sert à rien que de vouloir éliminer le symptôme ou de simplement réprimander les porteurs des symptômes.

  • Fiche n° 1 (pdf 324 Ko) - Qu'est-ce que l'approche systémique ?


2. Clarifier et référer au rôle, à la contribution, à la mission

Chacun doit savoir ce qui est attendu de lui et doit pouvoir se réaliser et se valoriser par l'atteinte du résultat, de l'objectif. Il doit connaître le mode de collaboration attendu, les zones de choix et de non choix,  les processus et procédures à suivre.
Il s'agit donc de situer chacun face à son objectif à atteindre, au lieu de lui demander de "faire plaisir" : "voulez-vous faire cela pour moi, pour m'être agréable ?"

  • Fiche n° 2 (pdf 329 Ko) - Définition de la fonction et du mode de collaboration.


3. Traiter les situations à problèmes de manière factuelle dans une relation adulte-adulte

Il est apparemment difficile pour nous, humains, de ne pas reproduire des scénarios et stratégies relationnelles qui ont prouvé leur efficacité lors de notre enfance et jeunesse. Nous avons une tendance à reproduire ces scénarios à succès, dans un réflexe, puisqu'ils nous ont si souvent permis d'atteindre nos buts de par le passé. Ce que nous oublions, c'est que nous sommes devenus adultes et que nous pourrions nous y prendre beaucoup plus simplement, plus clairement, plus sainement. Nous créerions moins de souffrance.

  • Fiches n° 3 (pdf 315 Ko), 3a (pdf 320 Ko), 3b (pdf 295 Ko) - Transactions et relations (analyse transactionnelle – Éric Berne) ;
  • fiche n° 4 (pdf 357 Ko) - La substitution des sentiments dans l'expression ;
  • fiche n° 5 (pdf 514 Ko) - Les mécanismes de manipulation d'autrui.


4. Clarifier le ressenti par la communication non-violente

  • Fiches n° 6a (pdf 285 Ko), 6b (pdf 375 Ko), 6c (pdf 315 Ko) - Gestion de conflit et communication non-violente ;
  • fiche n° 7a (pdf 303 Ko), 7b (pdf 304 Ko) - Comment réagir à un message négatif.


5. Utiliser chaque conflit pour apprendre et avancer dans le mode de collaboration

Mise en ligne : janvier 2012



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