M. Laguigne reçoit une délégation

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Cette situation professionnelle illustre un autre aspect important de l'activité d'un personnel d'encadrement, celui de la représentation du service public de l'éducation et de la gestion de situations difficiles face à un groupe constitué (institutionnel – délégation syndicale – ou de circonstance, comme ici).

Ce qu'il est intéressant de relever ici c'est, notamment :

• la posture du chef d'établissement par rapport à la délégation et à son adjointe (image, relations inter personnelles, attitudes, loyauté, processus de prise de décision, …) ;
• la gestion de la situation difficile (prise d'informations factuelles, anticipation, organisation de la rencontre, rôle de chacun et cadre d'action, implication de l'adjointe, résolution du problème, …).

Accès rapide :

• clip de la situation professionnelle
• l'avis de l'expert
• pour aller plus loin : bibliographie-sitographie

Un préambule précisant la nature du problème et 5 thématiques déclinées en fiches de consignes

• Préambule - Nature du problème et points de vigilance (pdf 466 Ko)

1. Garantir veille et anticipation

Le chef d'établissement, n'étant pas au fait des tensions existantes, devrait tout simplement écouter ce que la délégation veut lui communiquer au lieu de se lancer dans une gesticulation intempestive.  L'absence ou l'échec du système de veille et d'anticipation ne doit pas provoquer l'emballement lors de la confrontation aux symptômes de la situation difficile ou du conflit.

• Fiche n° 1 (pdf 514 Ko) - La carte des conflits
  

2. Se préparer pour rencontrer les acteurs

Avec les informations apportées par la délégation, il pourrait consulter les membres de son équipe de direction pour avoir leur avis et se préparer avec eux sur la posture à prendre, la stratégie à développer et les actions à mener dans le temps avec les délégués et les équipes.

• Fiche n° 2 (pdf 322 Ko) - Face à quelle situation difficile sommes-nous ?

3. Clarifier le rôle de chacun et respecter "le cadre"

Tout d'abord le chef d'établissement n'est pas clair quant au rôle qu'il a confié à son adjointe et quant à la  confiance qu'il a en sa maturité professionnelle.
Ensuite, il y a un manque évident de suivi régulier et structuré, de gestion de l'information.
Enfin, il manque cruellement de loyauté et ne devrait pas la mettre abruptement devant le fait accompli et la remettre en cause devant la délégation. Il serait bon pour lui de se rappeler qu'il reste de toute façon l'ultime responsable du fonctionnement dans l'établissement.

• Fiche n° 3 (pdf 387 Ko) - Le management situationnel - a) ;
  
• fiche n° 4 (pdf 489 Ko) - Le management situationnel - b) ;
• fiche n° 5 (pdf 329 Ko) - Attitudes du collaborateur.
  

4. Prendre en charge le problème

Le chef d'établissement devrait signifier qu'il prendra le problème en charge, sans pour autant s'engager sur des voies de résolution avant d'avoir consulté les acteurs impliqués et d'avoir obtenu l'information indispensable.

• Fiche n° 6 (pdf 352 Ko) - Pour avoir prise sur la situation difficile ;
  
• fiche n° 7 (pdf 316 Ko) - Conduire la communication avec les acteurs en situation difficile ;
• fiche n° 8 (pdf 353 Ko) - Schéma pour la résolution de problème et la prise de décision ;
• fiche n° 9 (pdf 355 Ko) - Réunion de préparation à la résolution de problème et à la prise de décision.

5. Vérifier la résolution du problème et capitaliser

Il ne suffit pas de résoudre le problème, mais d'en apprendre quelque chose pour le futur, en mettant tout en œuvre pour transformer le fonctionnement et éviter que les mêmes problèmes se présentent de manière cyclique.

• Fiche n° 10 (pdf 353 Ko) - Vérifier la résolution du problème et éviter la réitération de ce type de situation.